Risiko- und Chancenbericht

 

Die Würth-Gruppe ist als weltweit agierendes Unternehmen ständig Risiken ausgesetzt, realisiert aber auch konsequent sich ergebende Chancen. Chancen und Risiken können sowohl durch eigenes Handeln oder Unterlassen als auch durch externe Faktoren ausgelöst werden. Die Risiko- und Chancenpolitik der Würth-Gruppe orientiert sich an der Erreichung der mittelfristigen finanziellen Ziele und an der nachhaltigen und langfristigen Sicherung des Wachstums des Konzerns. Um dies sicherzustellen, verfügt die Würth-Gruppe über ein System, das unternehmerische Chancen und Risiken identifiziert, einheitlich bewertet und erfasst, gegeneinander abwägt und kommuniziert. Die systematische und regelmäßige Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken ist untrennbar mit unserem unternehmerischen Handeln verbunden.

 

 

Funktionsweise des Risikomanagementsystems
Die Würth-Gruppe verfügt über ein dreistufiges Risikomanagementsystem (RMS): das zyklische Überwachungssystem der Internen Revision, das Konzerncontrolling sowie das Frühwarnsystem. Die Gesamtverantwortung für den unternehmensweiten Risikomanagementprozess liegt bei der Konzernführung. Sie definiert die risikopolitischen Grundsätze und die Risikostrategie der Würth-Gruppe. Die Verantwortung für die Umsetzung eines funktionsfähigen und effizienten RMS in den Konzerngesellschaften liegt bei den jeweiligen Geschäftsleitungen. Diese werden hierbei durch den Risikomanager unterstützt, der direkt an die Konzernführung berichtet und den Risikomanagementprozess auf Konzernebene koordiniert. Der Risikomanager steht in ständigem Kontakt mit dem Risikocontroller des Beirats, der direkt der Beiratsvorsitzenden unterstellt ist.

Funktionsweise des rechnungslegungsbasierten internen Kontrollsystems
Ziel des rechnungslegungsbasierten internen Kontrollsystems ist die Sicherstellung der vollständigen Erfassung und die korrekte Würdigung aller Geschäftsvorfälle im Hinblick auf die Rechnungslegungsvorschriften.

Wesentliches Element des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems der Würth-Gruppe ist das Würth Informationssystem. Mithilfe dieses Reportings werden – aufbauend auf einer monatlich einheitlichen Meldung – alle zur Steuerung der Würth-Gruppe notwendigen Kennzahlen zeitnah dargestellt und stehen der Konzernführung und den Geschäftsbereichsleitern für weitere Analysen zur Verfügung.

Systemgestützte Kontrollmechanismen wie Validierungs- und Cross-Checks optimieren die Qualität der Informationen als Entscheidungsgrundlage. Eine konzernweit einheitliche internetbasierte Erfassung der Jahresabschlüsse der Konzernunternehmen dient nicht nur der Effizienz, sondern vermeidet Übertragungsfehler, sichert die einheitliche Informationsbereitstellung und umfasst eine Vielzahl von Plausibilitätsprüfungen, ohne deren Bestehen die Informationen nicht weitergeleitet werden können. Diese Plattform trägt ferner dazu bei, dass Rechnungslegungsänderungen konzernweit einheitlich umgesetzt werden. Änderungen an den erfassten Daten werden durch Prüfziffernverfahren und die entsprechende Ausgestaltung von IT-Zugriffsrechten vermieden. Zur Konsolidierung wird Standardsoftware verwendet. Änderungen an den Systemeinstellungen werden zentral protokolliert. Die Monats- und Jahresabschlüsse der Konzerngesellschaften unterliegen ebenso wie der Konzernabschluss regelmäßigen automatisierten Prüfmechanismen. Darüber hinaus beinhalten die Würth PAP-Regeln (Policy and Procedure Manual) interne Arbeitsanweisungen. Interne Publikationen und Schulungen vermitteln unter anderem detaillierte Vorschriften zur Rechnungslegung. Deren Einhaltung wird regelmäßig durch die Interne Revision überprüft. Zur Klärung von rechtlichen und steuerlichen Fragen mit Rechnungslegungsauswirkung werden externe Spezialisten hinzugezogen. Externe Aktuare berechnen Pensions- und ähnliche Verpflichtungen. Zentrale wie dezentrale Finanzleiterschulungen stellen darüber hinaus sicher, dass die am Rechnungslegungsprozess beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über den neuesten für sie relevanten Gesetzes- und Kenntnisstand verfügen.

Der Prozess der Chancen- und Risikosteuerung wird innerhalb der Würth-Gruppe kontinuierlich weiterentwickelt und an die Veränderungen im Konzern sowie an dessen wirtschaftliches und rechtliches Umfeld angepasst. Auch im Geschäftsjahr 2018 wurde das IT-gestützte Risikoreportingsystem in weiteren Konzerngesellschaften etabliert und die Geschäftsbereichsleiter sowie die Leiter der Stabsabteilungen aktiv in den Risikomanagementprozess eingebunden.

 

Risiken

 

Die Konzernführung identifiziert, analysiert und bewertet jährlich in einem Workshop Chancen und Risiken des Konzerns. In diesem Workshop werden Fokusrisiken festgelegt, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines einzelnen Unternehmens oder der gesamten Würth-Gruppe kurz-, mittel- oder langfristig gefährden können. Zusätzlich haben alle wesentlichen Konzerngesellschaften mit Unterstützung des Risikomanagers eine Risikoinventur durchgeführt und neben den Fokusrisiken im Reportingsystem weitere Risiken erfasst und bewertet. Die bestehenden Prozesse wurden auch 2018 fortgeführt, weiter verbessert und den sich verändernden internen und externen Anforderungen angepasst.

Für wesentliche Risiken, die sich in einem ökonomisch sinnvollen Rahmen versichern lassen, sind Konzernversicherungen, soweit möglich für alle Konzerngesellschaften, abgeschlossen. Die separat bestehenden Kreditversicherungen der einzelnen Würth Gesellschaften wurden 2018 weiter in Rahmenverträge mit verschiedenen Kreditversicherern integriert. So wurde gleichzeitig der Versicherungsschutz erweitert und vereinheitlicht und es wurden Kostenvorteile erzielt. Darüber hinaus werden Kundenforderungen durch ein umfassendes Debitorenmanagement auch auf Konzernebene überwacht. Erhöhte Ausfallrisiken bestehen bei einzelnen Finanzdienstleistern. Diesen begegnen wir durch eine strenge Bonitätsprüfung und eine dem Risiko entsprechende Versicherung unseres Engagements. Die Debitorentage sind weiterhin auf einem sehr guten niedrigen Niveau. Dies zeigt, dass unser Risiko in diesem Bereich relativ gering ist und die vorhandenen Prozesse und Systeme nachhaltig wirken. Weitere Risiken sehen wir in Deutschland durch das geltende Insolvenzanfechtungsrecht, das Insolvenzverwaltern umfangreiche Rückforderungsmöglichkeiten einräumt, wenn wir unsere Kunden zuvor bei Zahlungsmodalitäten unterstützt haben. Dieses Risiko hat sich auch nach der Reform des Insolvenzanfechtungsrechts nicht wesentlich reduziert. Allerdings konnten wir gegen diese Rückforderungen eine Versicherung abschließen, die alle deutschen Gesellschaften vor unkalkulierbaren Risiken aus diesem Bereich schützt. Das Management des gesamten Versicherungsumfangs erfolgt zentral.

Potenzielle Risiken, die eine negative Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben könnten, werden von der Konzernführung in den nachfolgend genannten Risikofeldern gesehen, wobei diese nach absteigender Relevanz sortiert sind:

Wirtschaftliches Umfeld
Durch unsere weltweiten Einkaufs- und Vertriebsaktivitäten haben wir grundsätzlich eine hohe natürliche Risikostreuung und eine verminderte Abhängigkeit von negativen konjunkturellen Entwicklungen in einzelnen Ländern, wobei wir über 80 Prozent unseres Umsatzes in Europa tätigen. Insofern beeinflussen uns Konjunkturschwankungen im Euro-Raum besonders. Ein erhöhtes Risiko tragen dabei unsere Gesellschaften in Südeuropa, beispielsweise in Italien und Spanien, wobei sich hier im vergangenen Jahr die positive Entwicklung weiter fortgesetzt hat. Weitere Risiken sehen wir in der politischen Entwicklung osteuropäischer Märkte, der Türkei sowie in den zunehmenden Handelsbeschränkungen zwischen China, den USA und Europa. Die Zuwanderungen in Europa sehen wir – bei allen damit verbundenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen – nach wie vor auch als Chance für den Arbeitsmarkt und für die Nachfragesteigerung bei unseren Kunden und damit auch bei der Würth-Gruppe. Den wachsenden Rechtspopulismus und die vereinzelten Absichten zur Trendumkehr bei der Globalisierung in einzelnen Ländern beobachten wir mit Sorge, sehen darin aktuell aber keine unmittelbare Bedrohung unserer Geschäftsziele 2019.

Die Messung, Überwachung und Steuerung der finanziellen Risiken der Würth-Gruppe erfolgt größtenteils zentral durch die Würth Finance International B. V. Mit liquiden Mitteln von 493 Millionen Euro sowie einer bis Juli 2023 laufenden, fest zugesagten, nicht ausgenutzten Kreditlinie in Höhe von 400 Millionen Euro verfügt die Würth-Gruppe über ausreichende Liquiditätsreserven, um ihre Zahlungsverbindlichkeiten jederzeit zu erfüllen. Dank des A-Ratings von Standard & Poor’s besteht für die Beschaffung weiterer finanzieller Mittel ein ausgezeichneter Zugang zum öffentlichen und privaten Kapitalmarkt. Sofern vorhanden, sind Risiken aus derivativen Finanzinstrumenten bilanziert. Konkrete Gegenparteienrisiken, die täglich systemseitig überwacht werden, sind bis zur Aufstellung des Lageberichts nicht bekannt. Mit den wesentlichen Gegenparteien aus Derivaten besteht ein sogenannter CSA (Credit Support Annex), der das Gegenparteienrisiko noch weiter reduziert. Durch interne Anlagenlimits für einzelne Kreditinstitute werden Klumpenrisiken vermieden. Zur Darstellung der Derivate und deren Risiken verweisen wir auf den Konzernabschluss: I. „Sonstige Angaben“, [4] „Finanzinstrumente“.

Produktivität
Die Würth-Gruppe investiert jedes Jahr einen mittleren dreistelligen Millionenbetrag zur Sicherung des geplanten Umsatzwachstums und zum weiteren Ausbau der Marktanteile in den jeweiligen Regionen bzw. Marktfeldern. Planabweichungen erfordern daher rechtzeitiges Gegensteuern mit zielgerichteten Maßnahmen. Die Steuerung über Produktivitätskennzahlen, die intensive Auseinandersetzung mit Verlustgesellschaften, ein detailliertes mehrstufiges Investitionscontrolling, Szenario-Rechnungen und die Fokussierung auf die Erreichung der Betriebsergebnis-Ziele sind Teil dieser Maßnahmen. Grundsätzlich achten wir darauf, dass Umsatz und Rohertrag überproportional zu den Personalkosten wachsen und tragen so der Grundphilosophie der Würth-Gruppe „Wachstum ohne Gewinn ist tödlich“ Rechnung.

IT-Strukturen
IT-Strukturen sind aufgrund der dezentralen Organisationsstruktur der Würth-Gruppe mit einer Vielzahl von Gesellschaften und unterschiedlichen Geschäftsmodellen und Anforderungen eine besondere Herausforderung. Die Würth-Gruppe begegnet diesen Herausforderungen mit einer klaren Strategie zur weltweiten Standardisierung und Harmonisierung.

IT-Standardisierung
Durch die zentrale Steuerung der IT-Gesellschaften mit einem mittlerweile einheitlichen Produktportfolio können wir die internationale Multiplikationsstrategie auch IT-systemtechnisch abbilden. Die weitere Standardisierung folgt einem Rolloutplan in dem die jeweiligen Einführungstermine in den einzelnen Gesellschaften festgehalten sind. Zahlreiche Rolloutteams arbeiten parallel an der Implementierung der jeweiligen Komponenten, um damit eine breite Multiplikationsplattform für die einzelnen Anwendungen, Prozesse und Funktionen zu haben.

Die Rollouts führen dazu, dass bestehende Prozesse einheitlicher, effizienter, transparenter und schneller gestaltet werden können. Die zunehmende Anforderung unserer Kunden, individuelle Bestell- und Lieferungssysteme aufzubauen, kann damit in den jeweiligen Gesellschaften umgesetzt werden. Weiterhin sind Effizienzsteigerungen möglich, da die Vereinheitlichung der IT-Strukturen durch die zentrale Entwicklung zu Skalierungseffekten führt.

Es zeigt sich, dass der IT-Service der Würth-Gruppe eine Leistungsfähigkeit auf höchstem Stand erreicht hat. Durch die einheitlichen Systemplattformen wird es möglich, Weiterentwicklungen in kürzester Zeit in allen Gesellschaften, die auf den jeweiligen Plattformen arbeiten, zur Verfügung zu stellen.

IT-Sicherheit
Die Sicherheit der IT-Systeme wird durch IT-Checks bei den Gesellschaften nach einem mit der Konzernführung abgestimmten Plan durchgeführt. Das Bedrohungspotenzial durch sogenannte Cyber-Risiken wird regelmäßig analysiert und beobachtet. Daraus resultierenden Risiken wird mit organisatorischen und technischen Maßnahmen entgegengewirkt und zusätzlich der Transfer von versicherbaren Risiken auf externe Risikoträger wie Versicherungen vollzogen. Sämtliche Maßnahmen im Bereich IT-Risiken und Datensicherheit werden von unseren Datensicherheitsbeauftragten mit konzernweiter Zuständigkeit begleitet. Zusätzlich wurde mittlerweile ein IT Compliance Code of Conduct eingeführt und ein IT Compliance Officer benannt. Das Netzwerk der IT-Sicherheitsbeauftragten in den Gesellschaften wird dazu genutzt, Maßnahmen gegen Sicherheitsrisiken schnell in die Konzerngesellschaften zu tragen und im Hinblick auf die kontinuierliche Verbesserung der IT-Sicherheit zu etablieren. Die Zentralisierung der IT-Systeme macht es zudem möglich, weitreichende und mehrstufige Sicherungsverfahren zu implementieren, zum einen auf physischer Ebene, etwa durch Rechenzentren, zum anderen auf logischer Ebene, etwa durch verschiedene System- und Programmkomponenten.

Personal
Die Fluktuation, vor allem bei unseren Außendienstmitarbeitern, steht weiterhin im Fokus. Sie wird für jede Gesellschaft der Würth-Gruppe über alle Hierarchiestufen hinweg dokumentiert und analysiert. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen durch unabhängige Institute und die monatliche Überwachung der Fluktuation sind wichtige Instrumente, um Fehlentwicklungen zu identifizieren, deren Auswirkung auf Mitarbeitereinstellungsprozesse, Ausbildungsprogramme und Kundenbindung zu analysieren und ihnen mit gezielten Maßnahmen zu begegnen. Die Gesamtfluktuation der Würth-Gruppe liegt im Mehrjahresvergleich mit deutlich unter 20 Prozent weiterhin auf einem erfreulich niedrigen Niveau. Herausfordernd für das Personalmanagement stellt sich der Fachkräftemangel im Innen- und Außendienst dar. Für viele Gesellschaften wird es zunehmend schwieriger, Hochschulabsolventen und qualifizierte Nachwuchskräfte zu finden. Auch aus diesem Grund wurden die Aktivitäten der Würth Business Academy für den Innen- und Außendienst im Bereich der Management- und Managementnachwuchsqualifizierung weiter ausgebaut. Die Entwicklung des Managementnachwuchses für die unterschiedlichen Führungsebenen der Würth-Gruppe erfolgt über die Qualifizierungsprogramme MC Würth, High Potential und Top Potential. Diese Programme entwickeln die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zielgerichtet und individuell auf die persönlichen Ambitionen und Fähigkeiten abgestimmt, um sie auf weiterführende Managementaufgaben im Konzern vorzubereiten. Über die Würth Business Academy werden auch Führungsseminare und internationale Fachseminare wie beispielsweise zu den Themen Produktmanagement, Einkauf, Logistik oder im Finanzbereich organisiert und koordiniert, um die Fachfunktionen bei der qualifizierten Weiterbildung zu unterstützen.

Damit der Aufbau von Managementnachwuchs für alle zentralen Funktionen der Würth-Gruppe strukturiert und zielgerichtet erfolgt, werden bei größeren Gesellschaften sukzessive zwei Prozesse verbindlich eingeführt: Der Management Assessment Process (MAP) ist das qualitative Instrument zur objektiven und einheitlichen Bewertung von Führungskräften. Über das Talentmanagement wird erfasst, ob genügend qualifizierte Nachfolger für erfolgsrelevante Funktionen in den Unternehmen der Würth-Gruppe vorhanden sind bzw. wann diese aufgebaut werden müssen. Darüber hinaus werden in diesem Prozess auch alle Nachwuchstalente erfasst, um eine strukturierte und transparente Förderung sicherzustellen.

Compliance-Risiken
Der nationale und internationale Verkehr von Waren, Dienstleistungen, Zahlungen, Kapital sowie Technologie, Software und sonstigem geistigen Eigentum unterliegt vielfältigen Regelungen und Beschränkungen, die auch von den Konzerngesellschaften der Würth-Gruppe beachtet werden müssen. Dabei steht außer Frage, dass wir bestrebt sind, alle für unser Geschäft geltenden gesetzlichen und behördlichen Vorschriften, national und international, einzuhalten. Dies gilt im Umgang mit Kunden und Lieferanten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Wettbewerbern sowie anderen Geschäftspartnern und Behörden. Der zunehmenden Komplexität des Rechts begegnen wir mit hausinternen Experten sowie dem fallweisen Hinzuziehen renommierter externer Berater. Insbesondere in Schwellenländern wie Brasilien und China stellen komplexe, uneinheitliche und sich ständig ändernde Rechtsgrundlagen eine Herausforderung dar und bergen dementsprechend nur schwer einschätzbare, aufgrund der Rückwirkungsmöglichkeiten auch längerfristige Risiken.

Werteorientierte Unternehmenskultur
Gegenseitiges Vertrauen, Berechenbarkeit, Ehrlichkeit und Geradlinigkeit nach innen und außen sind Grundprinzipien, die in der Würth-Gruppe fest verankert sind. Das Bekenntnis zu diesen Werten findet sich bereits in der von Reinhold Würth verfassten Firmenphilosophie aus den 1970er-Jahren. Dabei geht es nicht nur um die Einhaltung aller Gesetze und unternehmensinternen Regeln, sondern auch um eine entsprechende innere Haltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ein wesentlicher Baustein für den nachhaltigen Unternehmenserfolg der Würth-Gruppe ist. In einem umfangreichen internen Regelwerk, dem PAP (Policy and Procedure Manual), sind diese Grundprinzipien in Form von Beschreibungen der Aufbau- und Ablauforganisation sowie konkreten Verhaltensvorgaben und -anweisungen operationalisiert.

Compliance-Organisation
Im Hinblick auf national und international zunehmend steigende Compliance-Anforderungen hat die Konzernführung der Würth-Gruppe mit Zustimmung des Beirats und des Stiftungsaufsichtsrats im Jahr 2015 beschlossen, die vorhandenen Compliance-Bausteine in einem gruppenweiten Compliance-Management-System zusammenzufassen und neu zu strukturieren sowie die Compliance-Organisation deutlich zu stärken. Neben der Funktion des Chief Compliance Officer und des Group Compliance Officer wurden im Geschäftsjahr 2016 Compliance Officers auf der Ebene der Geschäftsbereiche sowie zusätzlich Compliance Officers bei den größten Einzelgesellschaften der Würth-Gruppe bestellt. Die gruppenweit bereits etablierten Verantwortlichkeiten und Strukturen für Produkt-, Steuer- und IT-Compliance bleiben in der bisherigen Form bestehen. Die Verantwortlichen berichten künftig aber ebenfalls an den Chief Compliance Officer der Würth-Gruppe. Ein neu geschaffenes Compliance-Board berät bei Bedarf über Compliance-Vorfälle und spricht Empfehlungen für erforderliche Maßnahmen aus. Darüber hinaus verantwortet das Compliance-Board die weitere Entwicklung der Compliance-Organisation und berichtet in allen Compliance-Angelegenheiten an die Konzernführung und den Beirat der Würth-Gruppe.

Compliance-Regelwerk überarbeitet und ergänzt
Neben diesen strukturellen Veränderungen wurde auch das interne Regelwerk zu Compliance-relevanten Themen überarbeitet und ergänzt. In einem Code of Compliance wurden die Grundsätze der Firmenphilosophie nochmals zusammengefasst und im Hinblick auf die Einhaltung internationaler Standards ergänzt. Um die neue Compliance-Organisation nachhaltig in der Unternehmensgruppe zu verankern, werden seit dem Geschäftsjahr 2016 gruppenweit Schulungen zur neuen Compliance-Organisation und zu Compliance-Themen durchgeführt. Schulungsschwerpunkte sind zunächst die Themenbereiche „Umgang mit Geschenken und Einladungen“, „Kartellrecht und Preisbindung“, „Betriebsgeheimnisse“, „Datenschutz“, „Europäische Datenschutzgrundverordnung“ und „Exportkontrolle“.

Gruppenweites Hinweisgebersystem
Die bereits bestehende Hotline für Hinweise bei Compliance-Verstößen wird durch ein gruppenweites Hinweisgebersystem ersetzt. Damit können neben den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch unsere Kunden und Lieferanten sowie andere Personen Hinweise auf Compliance-Verstöße direkt an das Compliance-Office der Würth-Gruppe melden. Durch den Einsatz eines technischen Systems, das durch einen externen Dienstleister bereitgestellt wird, ist dies völlig anonym möglich.

Voraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg
Getragen wird die Neustrukturierung der Compliance-Organisation von der festen Überzeugung der Konzernführung sowie der Familie Würth, des Stiftungsaufsichtsrats und des Beirats, dass eine gelebte Compliance-Kultur einen wesentlichen Bestandteil für den weiteren nachhaltigen Erfolg der Würth-Gruppe darstellt. Gleichzeitig werden die Geschäftsleitungen der Konzerngesellschaften proaktiv ihrer Verantwortung im Hinblick auf national und international gestiegene Anforderungen an eine Compliance-Organisation gerecht.

Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell Direktvertrieb bietet für die Würth-Gruppe nach wie vor große Chancen, da wir damit sehr nah am Markt sind und es die Bindung unserer Kunden sicherstellt. Allerdings hat sich das Bestellverhalten der Kunden in den vergangenen Jahren stark verändert. Das Internet bietet vielfältige Möglichkeiten, mit Lieferanten direkt zusammenzuarbeiten. Durch die relativ einfache Etablierung von internetbasierten Geschäftsmodellen steigt der Wettbewerbsdruck. Diese Entwicklung erfordert eine dementsprechende Anpassung unseres Geschäftsmodells, in dem der Direktvertrieb weiterhin eine zentrale Rolle spielt, aber auch Themen wie Logistik und Sortimentsbreite Marktchancen bieten. Der Außendienstmitarbeiter ist heute nicht mehr nur Verkäufer, sondern Manager der verschiedenen Kundenkontaktpunkte: Außendienst, Niederlassung und Internet. In diesem Zusammenhang sprechen wir von einem sogenannten Multi-Kanal-Vertriebsmodell, in dem das E-Business die klassischen Vertriebsformen sinnvoll ergänzt, und zwar abgestimmt auf die Beschaffungsorganisation unserer Kunden. Der überproportionale Anstieg des E-Business-Umsatzes 2018 zeigt, dass wir mit den Entwicklungen und Serviceleistungen, die wir gezielt auf die Bedarfe unserer Kunden abstimmen, auf dem richtigen Weg sind und unsere Strategie des Multi-Kanal-Vertriebs aufgeht.

 

Chancen

 

Nachfolgende Chancen können eine positive Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben. Auch die Chancen sind nach abnehmender Relevanz sortiert.

Dezentralität
Die Dezentralität der Würth-Gruppe stellt vor allem vor dem Hintergrund der unterschiedlichen konjunkturellen Entwicklungen in den einzelnen Ländern einen großen Vorteil für den Konzern dar. In dieser Struktur sehen wir auch eine Chance für unser zukünftiges Wachstum. Sie erlaubt uns, vor Ort schnell auf die Gegebenheiten und Veränderungen in unserem jeweiligen Marktumfeld zu reagieren und Maßnahmen effizient umzusetzen. Unter der Prämisse dieser Dezentralität werden wir die weitere Entwicklung der Würth-Gruppe vorantreiben. Dezentralität ist hier nicht nur im regionalen Sinne gemeint, sondern umfasst auch die Vielzahl unserer unterschiedlichen Geschäftsmodelle. Dem Grundsatz der Dezentralität steht aber nicht entgegen, dass wir, wo sinnvoll, Prozesse standardisieren und so unsere Ressourcen effizienter einsetzen können.

Marktdurchdringung
Unser Weltmarktanteil ist mit wenigen Ausnahmen in den meisten Ländern noch sehr gering und liegt bei geschätzten fünf Prozent. Dieser vermeintliche Nachteil lässt ein enormes Wachstumspotenzial erkennen, das wir mit dem weiteren Ausbau unserer Kundenbasis und der Vertiefung unserer Kundenbeziehungen, beispielsweise durch ständig weiterentwickelte, intelligente Vertriebssysteme mit hohem Kundennutzen, erschließen können.

Kundenbeziehungen
Unsere über 3,6 Millionen Kunden sind die Basis für unseren Geschäftserfolg. Der Ausbau und die Pflege unserer Kundenbeziehungen sind deshalb wichtige Komponenten unseres täglichen Handelns. Wir werden auch weiterhin in allen Konzerngesellschaften sehr intensiv Kundenmanagement betreiben. 300.000 Kundenkontakte pro Tag und viele langjährige Kundenbeziehungen unserer 33.000 Außendienstmitarbeiter helfen uns dabei, das vorhandene Kundenpotenzial bestmöglich auszuschöpfen. Die Eingruppierung unserer Kunden nach ihren individuellen Bedürfnissen bildet eine wichtige Steuerungsgröße für die strategische Unternehmensführung. „Jedem Kunden seinen Würth“ ist unser erklärtes Ziel. Die Korrelation von Kunden- und Umsatzwachstum sowie der Servicegrad sind für uns wichtige Indikatoren des Geschäftserfolgs. Kundeninsolvenzen stellen für die Würth-Gruppe ein überschaubares Risiko dar. Aufgrund unseres sehr umfangreichen Kernsortiments von 125.000 Produkten, der vergleichsweise geringen durchschnittlichen Auftragswerte und der breiten Kundenbasis haben wir hier gute Voraussetzungen, die Risiken weiterhin niedrig zu halten.

Qualität
Würth steht für das ausgesprochene Ziel, höchste Qualitätsansprüche zu erfüllen und wo immer möglich zu übertreffen. Aus diesem Grund wurde bereits 2010 die Leitlinie „Würth ist Qualität – überall und zu jeder Zeit“ im Qualitätsmanagement der Würth-Gruppe verankert und in den folgenden Jahren konsequent weiterentwickelt. Das durch die Leitlinie formulierte Markenversprechen gilt für all unsere Märkte und die Umsetzung eröffnet uns weitere wichtige Marktchancen. Dies gilt sowohl für unsere Kunden im professionellen Handwerk als auch für Industriekunden. Wir sehen es als essenzielle Aufgabe unseres Qualitätsmanagements an, sicherzustellen, dass Normen und Standards sowie Produktanforderungen und -zulassungen sicher erfüllt werden, um unseren Kunden ein vertrauensvoller Partner zu sein. Dies ist wichtig, jedoch für uns nicht genug: Wir sind bestrebt, die Kundenerwartungen, wo immer möglich, durch unsere Leistungen zu übertreffen und dadurch die Kunden zu begeistern.

Im Geschäftsjahr 2018 hat das zentrale Qualitätsteam der Würth-Gruppe seine Aktivitäten fortgesetzt. Bei der Durchführung der gruppenweiten Würth Quality Risk Company Assessments (QRCA) werden Stärken und Verbesserungspotenziale identifiziert und Maßnahmen für die Zukunft abgeleitet. Bis Ende 2018 wurden insgesamt 355 QRCAs durchgeführt. Die Ergebnisse werden vom Management der jeweilig fokussierten Gesellschaft direkt in konkrete Prozessverbesserungen umgesetzt. Im Vordergrund der Maßnahmen stehen dabei die Kundennahtstelle (Vertragsprüfung, Verkaufsunterstützung), das Beschwerdemanagement, Chargenführung im Lager, die Qualitätssicherung und das Lieferantenmanagement, das auch personell aufgestockt wurde.

Wesentliche Bausteine des Würth Qualitätsversprechens sind zum einen die Validierung neu aufzunehmender Produkte durch die Funktion Qualität z.B. der Adolf Würth GmbH & Co. KG und der Würth International AG, zum anderen die Absicherung der Lieferqualität durch Lieferantenqualifizierungen und systematische Prüfungen entlang der Lieferkette. Die Würth-Gruppe verfügt zur Zeit über mehr als 24 aktive Supplier Quality Engineers (SQEs) sowie über 20 in Europa, USA und Asien verteilte eigene Prüflabore bzw. Warenprüfstellen mit insgesamt über 120 Mitarbeitern. Von den Prüflaboren sind Ende des Berichtszeitraums fünf nach ISO 17025 akkreditiert. In den Ausbau des weltweit anzuwendenden SAP- gestützten Systems zur Qualitätsvorausplanung und zur Sicherstellung von Prüfnachweisen wurde weiter investiert und die Anbindung der Gruppenlabore und der Lieferanten ausgebaut.

Die Weiterbildungs- und Qualifizierungsoffensive im Qualitätsmanagement wurde ebenfalls weitergeführt. Zielgruppe sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Qualitätswesen. Insgesamt wurden 2018 weitere 299 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Themenbereichen Qualitätsmanagement, -sicherung und Auditwesen ausgebildet. Zusätzlich fand im Juni 2018 eine internationale Qualitäts- und Einkäuferkonferenz mit 220 Teilnehmern aus dem In- und Ausland mit Fokus auf die digitale Lieferkette statt.

 

Gesamtbeurteilung

 

Die Risiken für die Würth-Gruppe sind auch aufgrund des etablierten und gelebten Risikomanagements begrenzt. Vorhandene Risiken werden konsequent überwacht und mit Maßnahmen belegt, um sicherzustellen, dass sie den Fortbestand der Würth-Gruppe nicht gefährden. Aktuell sind keinerlei solcher Risiken bekannt. Die vorhandenen Chancen ermöglichen uns weiteres profitables Wachstum 2019 und in den Folgejahren.